班组是工矿企业最基层的组织，是一切工作的落脚点。班组建设水平的高低，直接关系到一个企业的稳定发展大局，而建设一个和谐的、有凝聚力的班组关键是要有一个好的班组长。班组长身系煤矿安全,我们要把班组长队伍建设作为人力资源开发与管理中的重中之重并纳入干部管理中。

　　山东新矿集团华丰煤矿就依托职务聘任、培训复训、绩效考核、月度评估、交流沟通、创新发展这六种机制，成功打造了一批高素质、高品位的班组长管理团队，在企业改革发展中起到了兵头将尾的重要作用，为企业的可持续发展作出了积极的贡献。

　　职务聘任机制

　　在安全生产和经营管理中，把业务素质高、工作能力强，懂技术、会管理、善于创新，具有进取精神和岗位实践能力的优秀人才作为班组长队伍的重点培养对象，努力为优秀人才搭建创造性起飞的平台。按照'公开、公正、竞争、择优'的原则，不断完善班组长直选机制，确保了优秀人才能够脱颖而出，营造了良好的用人氛围。

　　在这种氛围下，大家争先恐后地学习业务知识，不断充实自己，提高了全矿的整体水平。

　　培训复训机制

　　对竞争上岗的班组长进行岗前培训复训，提升班组长的综合素质。培训复训的主要内容是煤矿安全生产法律、法规，企业内部规章制度，矿井质量标准，典型事故案例，班组长的职责及权限等。培复训结束后经综合考试，合格者颁发'安全资格上岗证'，努力打造'学习型班组长'，使班组长树立了'工作学习化、学习工作化'的新理念，确保了班组长队伍综合素质的不断提升。

　　这种方法使班组长上岗之前又进一步完善了他们的岗位知识，可以更快速地进入班组长的工作状态，而且这种学习状态一直会贯穿在他们今后的班组长工作中，使他们在工作中也可以不断进步。

　　绩效考核机制

　　为发挥班组长在基层管理中的核心作用，华丰煤矿还加大了对班组长的考核奖罚力度。实施'基层单位、专业、人力资源部'三位一体考核机制，对班组长从政治素质、业务能力，安全生产、岗位创新、班组管理等方面进行综合考核，兑现奖罚。2006年班组长安全奖励达20余万元，这让班组长名利双收，增强了收获感、成就感和忠诚度，调动了班组长工作的积极性、主动性和创造性。激励机制是现代企业管理中常用的手段，也是非常有效的手段，这种机制可以更有效地调动大家的积极性，更全身心地投入自己的工作中去，把失误降低到最低。当然，这种考核机制在实行过程中一定要做到公平，赏罚要分明，这样才可以达到预期的效果。

　　月度评估机制

　　每月召开一次班组长工作会议，对班组长工作、学习、岗位创新及班组安全生产等情况进行全面评估，总结推广班组管理的先进经验，剖析班组安全管理中存在的问题，并对管理中存在的问题制定整改措施，限期整改。大家都是在总结过去的错误中慢慢成长的，我们不能没有方向地只知道工作，要准确地抓住自己存在的问题，有的放矢地进行整改。在班组长工作会议中，我们要总结来自各个方面的意见和建议，对中肯的意见我们勇于接受并改正，并鼓励大家多多提意见。同时，按照月度考核及年度综合考核情况作为每年矿班组长总结表彰奖励及推荐评选集团公司优秀班组长的重要依据，这样就更加增强了班组长工作的责任心、事业心和光荣感。

　　交流沟通机制

　　及时让班组长与矿领导进行沟通，实施了矿长与班组长每季一次的联系制度，让班组长说心里话，提合理化建议，反映职工中的热点、难点问题。矿长对班组长提出的问题坚持'能解决的立即解决，暂时不能解决的说明原因，不能解决的做好解释工作'的原则，与班组长谈心交朋友，实现了'零距离'与人性化的交流与沟通，并对有价值的合理化建议实施重奖，增强了班组长的主人翁意识和创新意识。

　　当然，沟通不仅仅是班组长与矿领导的沟通，班组长与班组长之间，班组长与组员之间也要经常沟通。班组长与班组长之间的沟通可以产生更多的工作灵感，可以吸取彼此在工作中的可取之处，达到共同进步的目的。班组长与组员的沟通也是不可或缺的。组员是工作在第一线的人，他们是问题的最早发现者，对各种问题有更切身的体验，班组长要多多与他们交流，才能更及时地发现问题并报告给矿领导，让问题得到及时的解决。

　　创新发展机制

　　在班组长队伍中大力实施岗位自主创新，创新实施横向沟通和纵向联结机制，将班组常规工作管理与岗位自主创新有机相融，使班组长实现了由学习型向科研型的转变，学会了在日常班组管理中不断发现新情况、新问题，在不断探讨研究中确立班组先进的管理思想和理念，掌握科学的工作方法及班组先进的管理技能，把班组发展成为学习型组织。